钱大妈不卖隔夜肉，也不挣隔夜钱

2021年9月2日，央视曝光钱大妈加盟商亏损内幕，直接把钱大妈送上了热搜第一。

但这样“露脸”的机会对于有心年底赴港上市（网传公司已委任中金公司、摩根士丹利负责IPO上市，预计最早将于今年年底完成。该消息未经品牌方证实），完成IPO融资的钱大妈来说，算不上一个好消息。

凭借“不卖隔夜肉”的口号、“日清”的商业模式，钱大妈在消费者中一直有着不错的口碑，此次舆论风向的转变主要来自加盟商的反击。

就在不久之前，长沙某钱大妈加盟商在抖音上爆料，自己卖掉房子投入170万加盟的两家门店一直亏损，又被“钓鱼执法”强制断货闭店，无奈选择发声维权，极力控诉钱大妈不合理的加盟政策和管理弊病。

这并不是孤例，随后又有大批加盟商站出来指责钱大妈“割韭菜”，直言自己是“赔本赚吆喝”。

因此，极海从钱大妈的关店数据入手，万字深度剖解钱大妈的经营模式与背后原委，连锁品牌对市场规模预测上的经验不足，或是导致加盟商血亏的重要因素。

加盟钱大妈的失败率只有3%~5% ？

“做钱大妈的失败率只有 3%~5%”（这一数字并非来自钱大妈的官方书面表述，只是招商会上的口头个人表述），正是被这句话打动，很多加盟商最终选择了钱大妈，然而事实并非如此。

失败很难定义，因为不知道亏多少才算“失败”，但关店肯定是其中最糟糕的一种情况。

极海（https://stores.geohey.com）跟踪了钱大妈过去一年的门店经营情况，在不考虑过去已经关闭门店的情况下，从去年10月底到今年8月底，钱大妈累计闭店276家，关店率达 6.6%，从绝对值看是与 3%~5% 的失败率相差不大。

而在去年10月底至今年8月底之间新开的1573家门店中，累计闭店165家，关店率提高到了10.5%。考虑到很多门店新开不到3个月，即使已经意识到势头不对也不会马上关店，否则新开门店的关店率只会更高。

在这关闭的165家门店中，只有 27% 的门店捱过了公司规定的3~6个月的“爬坡期”，加上前面没有关闭的门店，只有1452家（92.3%）门店越过爬坡期。

三个月就是加盟商心里的一个坎，三个月现金流没有回正，第四个月闭店概率就会大大增加，熬过六个月爬坡期还没有回正，又要迎来一次新的闭店潮。

▲ 2020年10月底~2021年8月底之间，在钱大妈新开业的1573家门店之中，发生关店的165家门店的开业存续时长分布，其中不足1个月的按1个月计算。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）

新开店的盈利率到底有多高 ？

根据钱大妈的官方回应，度过爬坡期的门店，华南区盈利率超过90%，其他区域超过80%。

▲ 钱大妈回应央视曝光声明-图片截取自钱大妈官网

按目前新开门店的分布，华南区域与其他区域门店数量基本对半，加权后我们统一按85%计算，则近一年新开门店的平均盈利率只有 92.3%*85%≈78.5% ，不盈利率则高达 21.5%。

▲ 在2020年10月底~2021年8月底之间，在钱大妈新开业的1573家门店之中，不同地域门店的占比。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）

也就是说，如果以是否盈利（不考虑盈利多少）作为衡量成败与否的标准，钱大妈新开门店的失败率要远高于 3%~5% 的标准，这还没算上众多被前期巨额投入套牢，不甘心关店、等待转让、苦苦挣扎在盈亏平衡线上的加盟商，如果将计算在内，这一比例恐怕还会更高。

▲ 贴吧上寻求转让的发帖 - 图片截取自“钱大妈吧”

加盟店区域保护政策是否“形同虚设”？

▲ 钱大妈的区域保护政策 - 图片截取自钱大妈官网

250米的区域保护政策是加盟商诟病的重要原因。

早在几年前，钱大妈的就将区域保护距离就从过去300米缩短至250米，覆盖客流量也从2500户降至1000户。

高密度开店无疑会造成门店之间的相互蚕食，在百度贴吧里，有不少加盟商抱怨周边开新店后营业额显著下降，计划转店。

我们分析了钱大妈实际门店分布，在2020年11月底至2021年8月底之间所有存续过的门店中，有17%的门店在周边300米范围内还有其他钱大妈门店，13%的门店在周边250米的范围内有其他钱大妈门店。

▲ “周边距离”代表我们统计的口径，如“300”意味着我们以一家门店为圆心，判断其300米范围内是否有其他门店，如果有则计入统计范围，没有则不计入。最终用判断为“有”的门店数量除以门店总数，得到该类门店在所有门店中的占比。上图为2020年10月底~2021年8月底之间存续过的门店，包括已经关闭的门店。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）

事实证明，门店周边是否有其他门店对关店率有着显著的影响。

以250米为例，共有534家门店（占总门店比例不足13%）在它的250米范围内有其他钱大妈门店，这些门店中闭店数却高达120家（超过总闭店数的43%）,综合关店率接近23%（平均6.6%）。

距离放宽到1000米，共有2982家门店（占总门店比例72%）在它的1000米范围内有其他钱大妈门店，这些门店中闭店数共计230家（占总闭店数的83%），综合关店率下降到不足8%（平均6.6%）。

我们以50米为间距，计算了从50米到2公里内，不同距离下钱大妈综合关店率的变化。随着距离的增加，关店率在650米之前显著下降，而在650米之后，下降趋势则逐渐平稳，800米后整体变化不显著。

▲ “周边距离”代表我们统计的口径，如“300”意味着我们以一家门店为圆心，判断其300米范围内是否有其他门店，如果有则计入统计范围，没有则不计入。然后再统计在这些判断为“有”的门店中，哪些是已经关闭的门店，最后用得到的关店数量除以纳入统计中的门店数量，得到在该距离下的关店率。上图以2020年10月底~2021年8月底之间的关店数据作为统计口径，其他门店包含了历史所有未关闭门店，未做具体区分，所以平均关店率为6.6%，而非新开门店的平均关店率10.5%。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）

因此对加盟商而言，不考虑其他因素，选择一个周边没有其他钱大妈门店的位置对提高开店成功率至关重要。

而对钱大妈来说，现有区域保护政策恐怕很难真正起到保护加盟商的目的。站在加盟商的角度考虑，品牌方应该在选址上投入更多精力，充分考虑到门店合理的诉求，在选址上做充分的论证，制定更加合理的保护政策。

高密度下“不卖隔夜肉”还能跑通吗？

即便面对不低的关店率，依然有人纷纷加入钱大妈。

从去年年底到今年8月底，短短8个月的时间，门店数量从2757家增长到3889家，增幅高达41%，其中大部分都以加盟店为主。

难怪有人说，“正是那些‘不差钱的’加盟商们，撑起了钱大妈的生鲜帝国。”

▲ 在营门店已扣除关闭门店。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）。

吸引加盟商的，还有钱大妈的品牌效应。

其中，“不卖隔夜肉”是钱大妈最深入人心的口号。为了让这句话落到实处，钱大妈还推出了“阶梯降价”的日清模式。

这是一种典型的“荷兰式拍卖”，起源于荷兰的鲜花交易市场，主要适用于那些品质可能变化、容易腐烂的商品，例如鲜花、果蔬、鱼类、肉类等。最突出的特点是他拍卖标的的竞价是由高到低依次递减直到第一个竞买人应价成交。

荷兰式拍卖最大的优点在于交易效率高，可以快速出清，提高周转率，这对易损耗的生鲜零售来说至关重要，全球近90%的花卉交易都是通过荷兰式拍卖进行的。

但理论上只要一直没有人买，消费者就能免费拿到商品。不少钱大妈加盟商抱怨，这样的价格设置养成了很多特意等到打折时间来光顾的习惯，尤其是对价格高度敏感的大爷大妈。

这一方面导致了加盟商的亏损，另一方面也对产品质量和口碑也有着负面的影响，有网友开玩笑说，钱大妈不卖隔夜肉，却成功地让我吃上了隔夜肉。

高效的方法却导致低效的结果，问题出在了过高的门店密度上。

理想的情况是，在19:00点打折之前，商品就已经售完，这样选择等待打折的消费者就因面临经常买不到想买东西的风险而放弃等待。另外，如果一家店经常是你去晚了就卖完了，那你自然能够相信他肯定不会卖隔夜肉了。

可一旦采购供给超过了需求，就不得不打折出售，长期如此，消费者自然而然养成了买打折产品的习惯，便宜虽然还要占着，但也难免怀疑你是不是真的能做到不卖隔夜肉。

造成供给过多的原因是多方面的，一方面是品牌方对采购量有强制最低要求，不达标采购订单就没法提交，这也是加盟商控诉钱大妈的一个重要原因。但这种控诉显然没找到真正的原因，一家店要摊平门店租金和人员的基础成本，必须维持一定的基础销量，采购少了虽然不打折了，但同样避免不了亏损。

真正的问题出在了需求不足上。钱大妈的门店93%以上都开在社区里，顾客就是这个小区的住户，需求非常稳定，流量基本盘几乎不会有什么大的变化。

▲ 数据来源：极海（https://stores.geohey.com）

在几乎没有增量的存量市场里，周边每多开一家店就要分走一部分的客流，直至现存需求无法支撑门店基础运营所需的最低销量，然后造成长期的打折促销。

此时的打折实际上已经违背了钱大妈想要证明和彰显自己“不卖隔夜肉”的初衷了，反而将加盟商圈进了一个“不卖也亏，卖了更亏”的困境。

▲ 以2020年10月底~2021年8月底之间存续过的门店为基数。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）

我们搞懂了钱大妈“不卖隔夜肉”背后的原因，或许更能够理解，为什么钱大妈周边是否有其他钱大妈，对关店率有如此显著的影响。

受投资人追捧的“蜂窝战术”是什么？

从加盟商的个体直觉而言，门店加密策略简直罪大恶极，但从品牌的整体发展逻辑来说，这样的策略却又是极为有效的。

钱大妈的投资方兼固资本将这种密集开店模式比作“蜂窝战术”。

7-Eleven 在早期创业时，就面临一个重大抉择：是先在全国100个城市各开一家店，还是先在一个城市密集开100家店？这个问题可能有点极端，但有助于我们思考这个问题的本质。

和钱大妈的加盟商想的一样，分散开店的好处是符合“个体”直觉的，可以尽可能覆盖更多的客群，避免品牌内部陷入相互蚕食的内耗中。但7-Eleven 最终选择了“同城密集开店”的策略——1号店开业后，严格要求店铺开发负责人在选址上“决不允许踏出江东区一步”。

正是凭借这一策略，7-Eleven 在第2年总门店数就达到了100家，而美国南方公司（7-Eleven品牌原属于美国南方公司）为了达到这一目标花了整整15年。

7-Eleven 的创始人兼CEO铃木敏文曾在《零售的哲学》一书中阐述过密集开店的优势：

• 品牌效应拉动消费：在一定区域内重复多次曝光，可以迅速建立品牌信任与偏好，提高消费意愿。

• 规模效应降低成本：缩短门店间的距离，在提升物流配送效率的同时，也便于集中采购降低成本，并且有助于减少跨地区管理的行政成本。

• 促销和广告可以在区域内集中投放，更容易触达和影响到消费者。

显然，这一策略超越了“个体”的直觉，从品牌“整体”的逻辑出发，算的是一本“总账”。这一策略在国内的便利店、水果、咖啡茶饮等行业拥有众多的拥趸及成功的实践者。

这些品牌的门店之间往往开的都非常接近。

最极端的红旗连锁，你有81%的概率在你周边500米范围内找到另一家红旗连锁，换成7-Eleven，这一概率就只有53%。你有38%的可能在一家蜜雪冰城周边500米内找到另一家蜜雪冰城，有24%的机会在一家钱大妈周边500米内找到另一家钱大妈。但作为对比，你很难在永辉超市周边再找到其他永辉超市。

▲ 加密门店占比越高，表示门店之间越密集，表现在图上，即曲线越在上方，代表门店越密集。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）。关于门店密度指标，详情请参考文章《星巴克如何从0开到5000家？星巴克第三空间的故事还讲得通吗？》

影响门店密度的因素有很多，但其核心的还是与其所处品类和经营模式相关。

就品类而言，便利店的门店密度在所有品类中是最高的，因为他们的受众非常广泛，几乎不分男女老少，所提供的商品消费频次很高，有极强的便利需求，顾客要的就是就近购买的方便，所以高密度的门店既有必要，也能支撑。

但生鲜品类不同，生鲜产品的受众和消费频次要局限的多，在外卖的冲击下更是如此，很多年轻人一个星期要喝很多杯奶茶，却做不了一次菜，门店密度自然难以与便利店相提并论。

但对于同属生鲜品类的永辉而言，与钱大妈门店密度上的差异主要出在了经营模式上。

正如钱大妈创始人冯卫华所说，钱大妈选择社区，避开菜市场和大型商超的夹击，专注于做百姓家门口干净卫生、优质评价的小店。

相对于大型生鲜商超动则上千上万的面积，这种“小店”模式需要的门店面积小，租金低，选址更加灵活，可以像毛细血管一样，深度渗透到城市里每一个角落。

虽然大型生鲜商超商品多样性上占优，但大多数人平时购买的商品算来算去也就那几样，经过适当的精简，即使只用少量的SKU，也足以满足大多数人的大多数便利性需求了。

据报道，钱大妈的SKU大概在350个左右，主要涉及猪肉、素材、鱼、水果四类。这样的聚焦可以让公司的运营管理、供应链搭建变得更加简单、高效、可复制，从而进一步带来成本上的优势。

“蜂窝战术”的成本应该由谁承担？

永辉与钱大妈同属生鲜赛道，但如今的境遇却大不相同，核心正是二者经营模式的差异。

永辉是上市11年的生鲜商超龙头，2020年上半年 盈利超过18.6亿元，但在2021年上半年，永辉却同比暴跌158%，亏损13.4亿。

在永辉超市的主营业务中，生鲜及加工营收降幅最大，同比下降11.7%，而其中又以四区（渝湘鄂黔滇）14%、六区（粤桂）15.49%的降幅最大，二者分别是兴盛优选和钱大妈的强势区域。

▲ 2021年上半年永辉超市主营业务增长与利润情况 - 图片截取自永辉超市2021年上半年财报

钱大妈可以在消费者家门口就满足他们大多数的需求，这让大型商超有点难以招架。

可以说，“蜂窝战术”是帮助钱大妈战胜大型商超，实现上市扩张的核心策略之一。但同时，还有一个重要的原因促使钱大妈在尽可能的提高门店密度——卡位竞争。

生鲜赛道是一个高频、高需求、高度分散化的市场，这意味着潜在的巨大的市场空间。近年来在资本的加持下，各大公司相继入场，让生鲜赛道成为最拥挤的赛道之一。

钱大妈正面临着其他同类新兴生鲜品牌的激烈竞争。竞争的核心一是供应链，二是销售终端。

但好的位置永远是稀缺的，你不去占领，你的竞争对手就会去占领，只有提前卡位“抢地盘”，才能把竞争对手挡在市场之外，建立自己的经营壁垒。

在与一位从业者聊起钱大妈的时候，他开玩笑的和我说，“加盟商就不该挣钱，如果加盟商还在挣钱，那不是说明竞争对手还有进入的空间？”

问题在于，“蜂窝战术”并不是没有成本的，即使存在规模效应，门店之间也不可能无限制的密集下去，到了一定的程度，单店盈利必然受到影响，虽然从品牌整体而言利大于弊，但由此带来的单店风险和损失又应该由谁来承担呢？

加盟商不是好承担者，也不该是主要承担者 

加盟商的本质是自负盈亏的个体，与品牌总部是独立主体之间的合同关系，并无资产纽带。

更通俗的说，加盟商心里不会有一本品牌的“大帐”，只有一本自负盈亏的“小账”，所以你也不能奢求他，体谅你为赢得与其他品牌的竞争而伤害他自己的利益。

要让加盟商严格按照品牌的战略要求、战术动作去执行，把控选址、采购、价格、促销等一系列环节，还不用发工资的前提是要给他们合理的利润。

如果加盟商算不过自己这本“小账”，就难免做出一些损害品牌的事情，为此品牌方又不得不配备一整套更加严格巡店惩罚机制，防止加盟商卖“隔夜肉”砸了招牌，防止加盟商私自采购影响品控，如此种种，不一而足。

对品牌和消费者而言，这些措施当然是合理的，但只要不挣钱，无论合理还是不合理的措施都会演变为品牌与加盟商矛盾激化的导火索。

比较典型的矛盾有（此处加盟商视角）：

1、采购价格偏高。在钱大妈供应链体系完善的地区，这一问题还不突出，而在其他钱大妈不能直采直供的地区，只能就近在当地采购后再加价卖给加盟商，这虽然保证了品牌方的利润，但降低了加盟商的价格优势。

2、限定订货品种和数量。有加盟商透露，品牌方对采购量也有强制要求。比如进货SKU有250个可供选择，如果你订货的品类少于250订单就无法成功提交，而且不同SKU还规定了最低起定量。这就很容易造成门店库存，一旦店库存就要打折，一打折就会吃掉利润，造成亏损。

3、限定销售价格。钱大妈规定，店面加盟的前三个月，商品价格必须平进平出，目的是引流，但考虑到生鲜的损耗，这等于是赔（加盟商的）本赚（钱大妈的）吆喝；三个月后，加盟店也要服从总部的定价标准，按每月非打折时段的平均客流量为门店定档，再根据档位定价，每升一档，限价也会有所提升。因此加盟商为了多卖钱，会不计成本地打折来吸引客流以求升档，形成“卖得越多，亏得越多”的恶性循环。

4、强制促销打折。为了兑现“不卖隔夜菜”的承诺，钱大妈推出了阶梯式的促销手段。“每晚七点后九折，每半小时再降一折，十一点半后免费送”，这充分激发了大家的占便宜心理，养成了很多人特意等到打折时间来光顾的习惯。而这种激进的打折方式，也直接导致了加盟商的亏损。

5、高额加盟投入和品牌抽成。有人测算，开一家钱大妈前期硬件投入就至少需要50万，加盟店每日19:00以前产生的收入，钱大妈要抽取营业额的1.5%作为品牌使用费，加盟半年后，钱大妈会抽取门店1%的利润分成。这让部分本来就不盈利的加盟商怨声载道。

6、钓鱼执法。有加盟商表示，今年4月被钱大妈督导“钓鱼”拍到卖了隔夜菜给一位大妈，店员收取了2元钱，就被钱大妈却开出2万元的“罚单”。他不愿意缴纳罚款，就被钱大妈断货。

一个比较有意思的问题，钱大妈真的在“钓鱼执法”吗？高额的惩罚措施难道不也是在维护消费者的利益吗？

但我觉得事实并不重要，重要的是加盟商肯定是这么认为的，只要你没有让他挣钱，还不给他自谋出路的机会，你所做的就都是错的，不管你制定什么措施，一定会变成寻找漏洞的猫鼠游戏，变相损害消费者的利益。

现在让我们换个视角，在一个供应链体系尚未完善的区域，如果所有门店都由钱大妈自营自建，短期内这些门店能否盈利？

答案是也不能。此前有业内人士透露，供应链体系的搭建是耗时费钱的大工程。而要保持一个配送中心的有效运作，靠的是前端无数门店的汇聚起来的海量订单，那么如何才能提高门店的订单量？

一是在配送中心周边开更多的店开拓市场，二是在优势区域开更密集的门店强化优势阻断竞争提高市场占有率，三是加强品控、控制价格、大搞促销培养消费习惯、提升单店销量。

这完全可以是一个走得通的闭环，但在供应和销售达到平衡之前，不是后端的配送中心承担低效空转的损失，就是前端的门店承担高价采购的亏损。

这种看得见的亏损和可预期的收益，也叫“战略性亏损”，就生鲜赛道而言，这种亏损并不鲜见，每个玩家谁来都得先亏上一阵（几个月或者几年？），区别只是加盟商亏还是品牌方自己亏的问题。

如果品牌方不是想“割韭菜”的话，最好不要让加盟商承担品牌方自己的“战略性亏损”，至少不要承担这么多，因为在加盟商眼里，这就只是“亏损”，没有“战略”。

钱大妈的供应链跟得上全国扩张的速度吗 ？

毫无疑问，供应链是生鲜企业的命门。

起初钱大妈在扩张门店前，都会先在目标城市搭建仓储物流基础设施，打通集采直供通道。这既保证了生鲜的品质，也带来了极大的价格优势。公司供应链管理中心负责人杨康曾表示，钱大妈可以在12小时内完成生鲜食材从供应到销售的整个链条。

在城市扩张上，过去钱大妈的核心思路是依托现有供应链基础，从核心城市向周边扩张，是一个标准的地域性品牌扩张思路。其中广深作为钱大妈的大本营，供应链最为完善的地区，共计2152家门店，占到现有门店总数的55%。

过去这种模式给钱大妈带来了极大的竞争力，但也限制了他的进一步扩张。随着钱大妈逐渐尝试走出传统优势区域，走向全国扩张时，这一问题也变得更加突出。

2019年4月，钱大妈首次入驻上海，逐渐形成一个覆盖10个城市615家门店的城市网络，门店占比也达到16%。在上海的成功经验激励了钱大妈的扩张之路，自此之后，钱大妈明显加快了全国扩张的步伐。

2020年，钱大妈开始布局新一线及二线城市，先后入驻长沙、成都、合肥、福州，并以此为核心辐射周边城市。2021年上半年，钱大妈的扩张更为激进，开始进入郑州、西安、天津、大连、南宁、贵阳、青岛等城市，全国性布局策略逐渐取代了区域性布局经验。

▲ 以2021年8月底现存门店作为制图依据。城市群的划分以城市间的人口流动强度界定。箭头方向代表扩散方向，线条粗细代表两个城市之间的人口流动强度。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）。

▲ 城市群划分参考上图。数据来源：极海（https://stores.geohey.com）

业内人士透露，钱大妈一个配送中心大概需要2000万，但其能服务的范围是有限的，短时间内入驻大量相距甚远的新城市，要想在外地迅速补齐供应端的竞争优势就意味着为数众多的供应链建设。这对钱大妈速度和资金提出了很高的要求。

那么这笔钱，要从哪里来呢——下一轮融资？

连锁品牌关店数据的新价值

以钱大妈为分析对象，极海想要表达相比于开店，关店是一个更重要的信息维度。

开店只能说明品牌自己的预测，关店则能告诉我们他预测的对不对。

在缺乏销售数据的情况下，有了关店率的约束，我们就能更好的评估门店辐射范围，以数据为依托制定更有针对性的门店加密策略。

▲ 出于简便考虑，以全国门店作图，未对城市单独作图，本图仅作参考。

我们还可以在预测品牌空白市场的时候将已经关闭的门店作为负面指标（之前一直依赖品牌方提供的销售数据），优化选址模型，让结果更加精确、精准。

▲ 优化前是以全部门店作为样本（本图为其他品牌的示意图，非钱大妈）

▲ 优化后是以在营门店作为正面样本，关闭门店作为负面样本（本图为其他品牌的示意图，非钱大妈）

图文 / 王龙、青健

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